Пару-тройку лет назад на одном из околоэкономических интернет-форумов довелось прочитать откровение, способное показаться бредом любому первокурснику-технарю: «Производство - эта та фигня, которая съедает большую часть прибыли». Цинизма ситуации добавляло то, что автором являлся не какой-то студент-двоечник, а вполне успешный менеджер одной из крупнейших российских энергетических корпораций. Но самым печальным было даже не это. Судя по вялому обсуждению, такое «новое слово» в экономике никого не удивило.
Наверное, именно поэтому, разговаривая с новым молодым директором СРЗ-35 Алексеем Мальцевым, постоянно ловила себя на желании поплевать через левое плечо. Что говорить, за последние годы мы настолько привыкли к дилетантизму на производстве, что беседа с управленцем, который разбирается в том, о чем говорит, само по себе явление непривычное. Тем более когда речь идет о предприятии, считавшемся почти умершим.

- Алексей Валерьевич, мы в редакции пытались припомнить, был ли случай, чтобы директор СРЗ-35 вообще когда-нибудь стремился рассказать журналистам о работе своего предприятия, и не смогли. Почему у вас возникла такая потребность?

- Я проработал в новой должности больше месяца, если так можно сказать «влез» в предприятие, понял его минусы и сильные стороны, примерно просчитал возможные варианты выхода из ситуации и могу судить о многих вещах. Кроме того, за это время выявился ряд вопросов, характерных сегодня, наверное, для большинства российских производств, не только для оборонки.

- А разве у нее до недавнего времени была не одна проблема - отсутствие денег?

- Такая проблема действительно существовала. Но… давно. Сейчас ситуация развернулась на 180 градусов: есть деньги, есть работа. Нет только одного: нет людей. Чтобы вы понимали нашу специфику, кратко объясню, как сейчас выстроена структура взаимоотношений СРЗ-35 и его головного предприятия - Центра судоремонта «Звездочка», расположенного в городе Северодвинске, откуда я, собственно, и приехал.

В прошлом году министерство обороны заключило договор со «Звездочкой» на сервисное обслуживание кораблей Северного флота. То есть это, по сути, все текущие и восстановительные ремонты. При этом раньше координацию и контроль за этой работой на всех стадиях - от заключения договоров до результата - минобороны осуществляло само. С 2011 года эти функции отданы промышленности. В нашем случае - ЦС «Звездочка». Промышленность к этому, конечно, готовилась, но пока сам не окунешься, не поймешь, какие проблемы есть…

- Разве правильно, что министерство обороны передало функции ремонта одному предприятию?

- Конечно, правильно. Подход, когда в одних руках и договор, и контроль, и ответственность за поддержание технической готовности кораблей ВМФ, - является правильным. Во Франции, к примеру, работают именно по такому принципу. Там всем занимается один исполнитель - судостроительное объединение DCNS, которое осуществляет и ремонт, и всю кооперацию с контрагентами, и отвечает за выполнение работ перед своим минобороны.

У нас теперь сделана такая же система. Только в России судостроительный центр не один, а их три. Это «Звездочка» на Севере - мы обслуживаем Северный флот, Каспийскую флотилию и Новороссийскую базу Черноморского флота. На Дальнем Востоке - ОАО «Дальневосточный завод «Звезда» и ОАО «Прибалтийский судостроительный завод «Янтарь» - на Балтике.

Но беда в том, что судоремонтные и судостроительные заводы Мурманской области, да и в других регионах, за последнее десятилетие из-за отсутствия государственного оборонзаказа постепенно потеряли квалификацию и кадры. И в настоящее время приносящая прибыль «ЦС «Звездочка» оказывает финансовую помощь своим филиалам.

- Не проще ли тогда было вообще не связываться с нашими заводами, не делать из них филиалы?

- Что вы, наоборот! Заводам в Мурманске нет альтернативы. Раньше работы осуществлялись с помощью конкурсов и тендеров, и это, я считаю, негативно влияло как на качество работ, так и непосредственно на предприятия нашей отрасли.

- Довольно популярная сейчас мысль…

- Потому что она отражает реальность. И очень большой плюс, что теперь за ремонт судов в целом отвечает один исполнитель. В связи с чем качество выполняемой продукции выше.

- Но одним-то контролем производство не поднять. Как собираетесь выкручиваться?

- Я уже говорил, что сейчас в судоремонте сложилась ситуация, при которой деньги есть, а зарабатывать их некому. Для наглядности объясню на цифрах. По прошлому году производственный план для 35-го СРЗ составлял 1,6 миллиарда рублей. Причем за три года он вырос больше чем в два раза. То есть деньги были, здорово! А реально завод смог выполнить работ на 400 тысяч рублей (кстати, в 2009 году - это было хотя бы 536 тысяч рублей). Остальные деньги пришлось фактически отдать контрагентам. Результат: прибыли нет, численность персонала сократилась с 927 человек в 2009 году до 750 сейчас.

Получается, до последнего времени предприятие потихоньку доживало свой век, наиболее квалифицированные специалисты ушли, новые работники на завод не приходят.

- Так зарплата, наверное, маленькая, раз прибыли нет?

- Зарплата действительно небольшая. Пока. В 2009 году средняя зарплата была 22 тысячи рублей. В 2011-м - 26. То есть она вроде растет, но в сравнении со средней по региону это почти незаметно.

- И в чем проблема? Деньги есть - поднимайте.

- Проблема в том, что сначала надо наладить производство, восстановить систему и дисциплину. Поэтому на следующий день после того, как я сюда приехал, встретился с мастерами и бригадирами. Потому что мастер - это тот, кто обеспечивает процесс. А бригадир - тот, кто заставляет людей работать. Я сам из рабочих, начинал со слесаря-монтажника, поэтому совершенно четко понимаю, что бригада будет делать так, как сказал бригадир. Если бригадир сказал: «Не работаем, а делаем вид», - так оно и будет.

Поэтому моя задача - прежде всего поменять менталитет людей. Создать систему, при которой у рабочих будет возможность зарабатывать столько, сколько они захотят, при работе, которая будет выполнена качественно и в срок.

- Ох, ничего себе замахнулись - менталитет поменять! И вы это один собираетесь осилить?

- Нет, конечно. У меня есть команда, которую я сюда привел из Северодвинска на ключевые должности. Это квалифицированные специалисты в своей области, уже наработавшие опыт и, самое главное, разбирающиеся в производственных вопросах.

- А предыдущие, по-вашему, не разбирались?

- Не буду вешать ярлыки. Думаю, просто не было выстроено системы. Вот представьте: едете вы на машине по трассе со скоростью 130 километров в час и попадаете в город, где можно двигаться только 60 километров в час. Разницу чувствуете?

- Кажется, что пешком - быстрее будет.

- Вот именно. И я приехал с предприятия, которое является локомотивом с большими скоростями. И сейчас испытываю те же самые ощущения. А чтобы нарастить скорость, надо выстроить систему. Ведь, скажем, в армии, когда звучит команда «бегом», никто не начинает рассуждать, а кому это надо? Здесь, конечно, не армия...

- …Но если приказали «прыгать», то можно только спросить «как высоко?». Вы такую систему исповедуете?

- Ну нет. Конечно, можно задавать вопросы. Больше скажу: подчиненные должны задавать вопросы начальнику и высказывать свое мнение. Но грамотные вопросы и аргументированное мнение. Ведь если работник, как говорится, тупо выполняет только то, что ему говорят, ты не можешь на него опереться, потому что он, по сути, занимается саботажем.

- Довольно неожиданная точка зрения для руководителя.

- Ну не может руководитель всегда быть прав. Да даже на 70 процентов - не может! Во всяком случае, на производстве. Ведь чтобы понимать завод, надо на нем вырасти.

- И чем же вы таких специалистов привлекать собираетесь?

- Понятно, что «за советскую власть» сейчас никого не сагитируешь. Поэтому, разумеется, привлекать людей будем в первую очередь зарплатой, величина которой зависит от производственной загрузки завода.

А основная загрузка соответ-ственно и доход заводу приносит - государственный оборонный заказ, который в этом году у 35-го СРЗ составляет около 1,5 миллиарда рублей. Следующее - это привлечение гражданских заказов. Потому что, повторяю, работа в стране есть, надо просто уметь ее найти. К примеру, на «Звездочке» создан специальный отдел, сотрудники которого занимаются поиском заказов по всей стране. На 35-м есть цеха, способные выполнять заказы, которые по каким-то причинам невыгодны или неинтересны, но необходимы другим предприятиям. Уже не говоря о том, что работу на СРЗ нужно и можно выстроить так, чтобы вообще больше не обращаться к помощи контрагентов и не отдавать им деньги.

Еще один источник доходов - это ввод в эксплуатацию недостроенного нефтеналивного терминала.

Ну и наконец будем бороться с зарубежными предприятиями за заказы. Ведь достаточно много работы есть, которую российские предприятия размещают за границей.

- Может, там просто дешевле?

- Дело не только в этом. Проблема в том, что некоторые технологии у нас уже утеряны. К тому же потеряна культура производства, плюс низкая производительность труда. Вот почему, как вы думаете, мы не умеем делать такие же по качеству часы, как делают в Швейцарии?

- А разве это не риторический вопрос?

- Это совершенно практический вопрос, имеющий ответ: именно потому, что отсутствует культура производства, отношение человека к работе. Как говорится, дьявол кроется в деталях. К примеру, на швейцарском заводе рабочий, для того чтобы глотнуть воздуха, не сможет просто открыть дверь и высунуть голову на улицу. Он должен открыть дверь, выйти, закрыть, проветриться и обратно в том же порядке. Потому что жестко соблюдает температурный режим, влияющий на точность деталей.

А что мы имеем сейчас? Не говорю о потерях рабочего времени, которые составляют до 60 процентов этого рабочего времени. Потому что кто-то забыл инструмент, вернулся обратно, а принес, да не тот, и так далее.

Восстанавливать все это - примерно то же самое, что заставлять человека взять шариковую ручку после пятилетнего перерыва. Он писать, конечно, будет, но представляете, каким почерком? Потихоньку дело начинает двигаться, и я уже могу сказать, порядка на заводе стало больше.

Есть еще один важный фактор - это условия труда. Наша задача - создать такие условия труда, при которых работнику хотелось бы идти на работу и зарабатывать деньги.

- Алексей Валерьевич, вот вы о культуре производства говорите, а сами только что жаловались, что людей нет. Ведь не идет никто.

- Пока не идут. Один из источников обученных кадров - это малые предприятия, которые сейчас являются нашими контрагентами. Я рассчитываю в ближайшее время поднять заработную плату на 20 процентов по сравнению с этими предприятиями. В перспективе буду стремиться держать тысяч на 10 выше средней по региону.

Еще один источник кадров - это выпускники и студенты-старшекурсники вузов, техникумов и колледжей. Две недели назад встречался с учащимися и выпускниками технического колледжа. Почти час с ними общался, объяснял, что, к примеру, продавцом или менеджером можно стать почти в любом возрасте. А для того чтобы стать профессиональным инженером, необходимо работать на производстве минимум 5 лет.

- И все-таки, давайте вернемся к тому, с чего начался разговор. У вас, судя по всему, был очень насыщенный первый месяц работы в новой должности. Почему все-таки вы посчитали необходимым дать интервью «Мурманскому вестнику»?

- Есть такое мнение, что СРЗ-35 умирает. И что, кроме действующих мощностей, у него уже ничего нет. Да, честно говоря, я и сам так думал до недавнего времени. Но сейчас понимаю, что это - неправда. Завод живой. Производственные цеха в неплохом состоянии. Сейчас почти закончена разработка плана развития завода на три года, в августе буду защищать его в головном предприятии. Перспективы просматриваются совершенно четко.

Моя задача - к 2014 году довести численность работников до трех тысяч человек, поскольку к этому времени нам нужно быть готовыми исполнить большой оборонный контракт по ремонту одного из кораблей Северного флота.

Так что, еще раз повторю, работы на 35-м СРЗ много. Желание работать есть. А необходимые условия труда мы создаем.

Екатерина КОЗЛОВА.