Принятый в конце апреля Государственной думой Закон со скучным названием «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» уже успел вызвать легкую панику среди населения.
Отдельные горячие головы заговорили об урезании бесплатных услуг в сфере образования, здравоохранения и культуры и даже о банкротстве бюджетных учреждений: школ, больниц, музеев и т. д.
О том, ждет ли нас революция в управлении бюджетной сферой, мы решили поговорить с представителем местного самоуправления - главой администрации Кандалакшского района Ольгой Михеевой.
Курс на результат
- Ольга Владимировна, первая ступень управления бюджетными учреждениями - муниципальная власть. Планируются ли какие-то кардинальные изменения в ее работе?
- Прежде всего хотелось бы снять с этой темы налет сенсационности. Некоторые наши политики в погоне за популярностью готовы искать подвох даже в правилах дорожного движения.
Ни о какой революции не может быть и речи. Преобразования в бюджетной сфере идут не первый год. Их цель в том, чтобы перейти от сметного финансирования бюджетных учреждений к финансированию, ориентированному на результат.
То есть для каждой школы, больницы, детского сада муниципалитет формирует задание в виде перечня услуг, которые те должны бесплатно оказать населению за муниципальный счет.
Зачастую речь идет о той же сумме, которую учреждение получило бы при прежней системе финансирования. Просто теперь она выражена через конечные показатели работы, которые можно зафиксировать и оценить.
- Чем же была плоха прежняя система?
- Раньше директора составляли список затрат (как правило, ориентируясь на цифры прошлого года плюс коэффициент инфляции) и шли за согласованием к своему муниципальному руководителю - распорядителю бюджетных средств. Тот передавал расчеты наверх. Так, упрощенно говоря, и рождались статьи бюджетных расходов на социальные нужды.
И вот эта сметно-затратная система по всей вертикали не могла не отразиться на психологии руководителей. Потеря инициативы и иждивенческие настроения не так заметно портят общую картину в благоприятной экономической обстановке.
Но вызов финансового кризиса сразу же показал управленческую несостоятельность ряда директоров, которые просто спасовали перед неизбежной оптимизацией расходов. Конечно, мы никого не бросили на произвол судьбы, все решения о пересмотре штатной численности и сокращении затрат принимали совместно, тщательно взвешивая последствия каждого шага. Были и инициативные руководители, заражавшие нас своей энергией и предлагавшие интересные и небанальные подходы.
И все же я знаю, что там, где процессы финансовой оптимизации были отданы на усмотрение администрации учреждений, значительно сильней сокращались стимулирующие надбавки, а кое-где даже проводились кадровые чистки неугодных сотрудников.
В этом смысле защитные механизмы в муниципальной сфере и в бизнес-сообществе одинаково ущербны.
Ориентация на поиск внутренних резервов, эффективное вложение каждого рубля, умение найти дополнительный заработок - все эти качества не передаются с молоком матери, их нужно воспитывать, им нужно обучать наших директоров.
Система муниципального заказа - это один из элементов такого обучения работе на результат. Кстати сказать, у нас система муниципальных заданий введена в учреждениях образования с 2008 года. И думаю, что далеко не все родители и даже педагоги об этом знают. Никаких неожиданностей и сбоев в работе столь значимой социальной отрасли не произошло.
То есть новые управленческие решения - забота руководителей. Именно им наше законодательство предоставляет широкие возможности: теперь у бюджетных учреждений есть право осваивать широкий спектр платных дополнительных услуг.
Самостоятельность - не самоуправство
- Какими эти дополнительные услуги могут быть, например, в обычной средней школе?
- Самый наглядный пример - репетиторство. Не секрет, что выпускники, готовящиеся к поступлению в престижные вузы, вынуждены брать платные частные уроки. Почему бы школам не организовать соответствующие курсы дополнительной подготовки по ряду предметов, включив их в общий учебный план? Все происходит в стенах школы, нагрузка педагогов учитывается и дополнительно оплачивается, что немаловажно, «белой» зарплатой с положенными социальными отчислениями. Ощутимый плюс для учеников и их родителей - единые и прозрачные расценки.
- А если в директоре бюджетной организации нет так называемой коммерческой жилки? Тогда его учреждение, ушедшее в автономное плавание, ждет банкротство и разорение?
- Это еще один миф, который поспешно создали о новом законе едва ли не раньше, чем он появился на свет. Если говорить о наших учреждениях, то все они находятся в муниципальной собственности и переданы их руководству лишь в оперативное управление. В этом качестве они не могут быть заложены, отданы за долги или каким-либо иным образом отчуждены в пользу третьих лиц.
Да и вообще грядущая полная самостоятельность бюджетных организаций сильно преувеличена. Даже с юридической точки зрения далеко не все учреждения будут иметь статус автономных. Пусть сегодня их руководители получили намного больше прав, чем несколько лет назад. Но права неотделимы от ответственности. И как работодатели мы внимательно наблюдаем за тем, насколько грамотно и умело наш директорский корпус этими правами распоряжается.
Скажем, недавно мы анализировали штатную численность детских дошкольных учреждений. В одном детском садике заведующая посчитала необходимым ввести у себя не одного, а сразу двух заместителей. Понятно, что такая управленческая роскошь расцветает в ущерб стимулирующим выплатам младшему персоналу.
Формально руководитель имеет право принимать решения по формированию штатного расписания и фонда надбавок. Но это не значит, что мы не можем его поправить.
Например, у нас в детско-юношеской спортивной школе вскрылся и вовсе вопиющий случай. Дополнительные финансовые поощрения определялись близостью к административно-распределительным функциям. У директора школы, двух его заместителей и главного бухгалтера оплата труда была в 1,4 раза выше нормативной, а у кассира, бухгалтера и специалиста по кадрам - в 2 раза.
Так что одно дело - хозяйственная инициатива, достойная всяческого поощрения, и совсем другое - ловкость в работе локтями у бюджетной кормушки.
Без крайних мер
- Правильно ли я понимаю, что если руководитель не может предложить разумных решений по оптимизации бюджетных расходов, то нужно «оптимизировать» его самого, избавив бюджет от лишних затрат на его содержание?
- Ну, это самая крайняя мера.
Мы стараемся подсказывать, делиться опытом. Иногда берем инициативу в свои руки. Так было с созданием хозяйственно-эксплуатационной группы, которая взяла на себя централизованное обслуживание учреждений образования и здравоохранения вместо штатной армии электриков и разнорабочих, которые «съедали» средства на хозяйственное обслуживание этих объектов. К тому же их труд был не особенно эффективен, ведь не так уж много самородков, равно разбирающихся и в сантехнике, и в электрохозяйстве, и в плотницком деле. Теперь по заявкам у нас работает компактная бригада профессионалов.
Но там, где это возможно, мы стараемся сократить и управленческие издержки. Например, планируем административно объединить Центральную районную больницу и больницу п. Зеленоборского. Это позволит и сократить штатную численность руководства, и надежно скоординировать деятельность обоих лечебных учреждений.
Совесть - лучший контролер?
- А теперь, наверное, самый неудобный вопрос. Как насчет того, чтобы самим подать пример, сократив затраты на содержание административного аппарата?
- И сокращаем. Ничего самоотверженного и героического в этом нет. А есть жесткое, но справедливое требование областного правительства и лично губернатора: хотите получать в полном объеме дотации из регионального бюджета - урежьте расходы муниципальной власти на 15 процентов.
Вы совершенно правы: в этом вопросе двойные стандарты просто неуместны. Хочешь требовать что-то от других, докажи, что способен на это сам.
Расстраивает только, что не все коллеги разделяют такой честный подход. Причем с некоторыми из них мы работаем буквально под одной крышей. Я имею в виду администрацию городского поселения Кандалакша. В 2010 году они не только не сократили, но еще и увеличили затраты на управление. Из-за этого и целого ряда других недочетов в финансовой деятельности город лишился 5 миллионов рублей дотаций. В работе руководителя все взаимосвязано: один системный провал влечет за собой другой.
Именно поэтому в самостоятельной работе бюджетных учреждений так важно задать правильный тон. Когда инициатива руководителя, помноженная на деловые навыки и управленческий опыт, даст ощутимый положительный результат, это станет отличным стимулом для его коллег и партнеров перенять успешные методы и внедрять свои собственные.
Вот тогда пресловутое «автономное плавание», вопреки мифам и политическим страшилкам, будет проходить при попутном ветре финансовой состоятельности и экономического благополучия.